Empieza por para qué sirve realmente el consejo
Un asiento en el consejo es una de las contrataciones más importantes que jamás pondrás en tu nómina.
Las personas alrededor de la mesa del consejo moldean cómo piensas las decisiones difíciles.
También influyen en a quién llamas a medianoche antes de una crisis y en cómo los inversionistas leen tu empresa.
Elegir bien importa más que elegir de manera impresionante.
Esta guía cubre a quién reclutar, cómo redactar la descripción del puesto y cómo realizar entrevistas reveladoras.
También explica cómo obtener valor una vez que el asiento está ocupado.
Antes de reclutar a nadie, ten claridad sobre el trabajo.
Un consejo de administración tiene deberes legales, pero en la práctica su valor diario es más limitado.
Desafía tu pensamiento, abre puertas y te mantiene responsable ante el plan que estableciste.
No dirige la empresa.
Glenn Kelman, CEO de Redfin, lo dijo con claridad en una conversación con Y Combinator: al final del día, el CEO es quien está a cargo de operar la empresa.
Si el producto no se vende o no funciona, ese es un problema del CEO, no un problema del consejo.
Ese enfoque cambia a quién reclutas.
No buscas personas que arreglen tu empresa.
Buscas personas que te hagan mejor en arreglarla tú mismo.
A quién reclutar: los tres perfiles que vale la pena considerar
La mayoría de los consejos útiles se nutren de algunos perfiles recurrentes.
Rara vez necesitas todos a la vez, y al principio quizás solo controles uno o dos asientos.
Inversionistas que ya creen
Si has levantado capital con valoración acordada, algunos asientos pueden pertenecer a inversionistas por derecho.
Al elegir qué inversionista ocupa un asiento, Kelman dice que los buenos consejeros aman tu misión.
También escuchan más de lo que hablan y asisten a cada reunión en persona.
Fíjate en lo que no está en esa lista: el nombre de marca, el tamaño del fondo o la cantidad de empresas en portafolio.
Esas cosas ayudan al momento de levantar capital.
No te ayudan a tomar una decisión difícil de precios un martes.
Un operador colega
Kelman recomienda sumar a un operador colega que se relacione contigo como par, citando a Selina Tobaccowala al unirse al consejo de Redfin.
El valor es la empatía basada en la experiencia.
Alguien que ha dirigido una empresa en una etapa similar sabe cómo se siente realmente tu semana.
Su consejo llega sin la distancia que puede tener el de un inversionista.
Al buscar este perfil, busca operadores una o dos etapas adelante de ti, no diez.
Un fundador que resolvió recientemente tu problema actual es más útil que una leyenda que lo resolvió hace dos décadas.
Consejeros independientes que cubren brechas específicas
Si tienes espacio para asientos independientes, recluta según tus brechas.
Escribe las tres decisiones que esperas enfrentar en los próximos dos años.
Pueden ser expansión internacional, una primera contratación ejecutiva o una pregunta regulatoria.
Luego busca a alguien que haya vivido al menos una de ellas.
Kelman subraya incorporar diversidad en el consejo desde el inicio. entrevista a Kelman
Un consejo que comparte un mismo trasfondo tiende a compartir un mismo punto ciego.
Los puntos ciegos son precisamente lo que un consejo existe para detectar.
Redacta una descripción del puesto antes de reclutar
Kelman aconseja redactar una descripción del puesto que cubra el trasfondo y las habilidades que necesita tu próximo consejero.
Úsala para guiar el reclutamiento.
Este es el paso que la mayoría de los fundadores omiten, y se nota en quiénes terminan reclutando.
Una descripción útil del puesto de consejero es breve.
Cubre estos elementos:
- Habilidades y trasfondo: las dos o tres capacidades que el consejo actualmente carece.
- Compromiso de tiempo: frecuencia de reuniones, preparación esperada y disponibilidad entre reuniones.
- Límites del rol: asesor dentro de la sala, apoyo fuera de ella y sin autoridad operativa.
- Cómo se ve el éxito: las decisiones o situaciones donde esta persona debería marcar una diferencia visible.
Una vez redactada, úsala activamente.
Kelman sugiere pedir consejo a fundadores de empresas similares.
También recomienda usar ejecutivos y consejeros actuales para encontrar candidatos.
Las presentaciones de personas que han compartido sala de consejo con el candidato superan cualquier contacto frío.
Cómo entrevistar a candidatos al consejo
Entrevistar a un posible consejero se siente distinto a entrevistar a un empleado, y el modo de fallar también es distinto.
Advertencia de Kelman: al entrevistar a posibles consejeros, no te enfoques en impresionar ni en quedar impresionado.
En ninguno de los dos modos puedes escuchar de verdad.
Ese es un punto sutil.
Si dedicas la hora a actuar, no aprendes nada sobre cómo se comporta el candidato cuando estás en apuros.
Si la dedicas deslumbrado, no aprendes nada en absoluto.
Apunta en cambio a una conversación de trabajo.
Preguntas que revelan cómo piensa alguien
Estructura la entrevista alrededor de situaciones reales en lugar de credenciales:
- Pídele que recorra una decisión difícil en la que asesoró, qué recomendó y qué pasó.
- Describe un problema actual que no has resuelto y pregúntale cómo lo abordaría. Escuchas su razonamiento, no su respuesta.
- Pregunta por una vez que estuvo en desacuerdo con un CEO. ¿Cómo lo planteó y qué hizo cuando fue desautorizado?
- Pregunta qué necesitaría de ti para hacer bien este rol. Un buen candidato también tiene expectativas.
Observa la proporción de escucha.
Si un candidato habla toda la hora, esa es una vista previa de cada reunión de consejo por venir.
Haz una prueba antes de comprometerte
Cuando sea posible, dale a los candidatos una pequeña pieza de trabajo real antes de ofrecer el asiento.
Puede ser una pregunta específica para pensar.
Otra opción es una llamada con otro ejecutivo.
También sirve una revisión de borrador.
La química del consejo es difícil de fingir y fácil de observar cuando hay una tarea real sobre la mesa.
También verifica referencias con personas que hayan visto al candidato dentro de una sala de consejo, no solo trabajando a su lado.
Los comportamientos que importan, como la preparación, la discreción y cómo alguien actúa al estar en desacuerdo, solo aparecen en ese entorno.
Cómo obtener valor de las reuniones de consejo una vez ocupados los asientos
Reclutar bien solo rinde si el formato de la reunión permite que la gente contribuya.
Las recomendaciones de Kelman aquí son concretas: las reuniones de consejo siempre deben ser en persona e incluir documentos impresos.
Señala que el acto de proyectar una presentación puede disminuir la participación, y puedes perder a mucha gente de esa manera.
El documento impreso importa más de lo que suena.
Leer en papel invita a marcar, volver atrás y comprometerse de verdad de una forma que una diapositiva proyectada no logra.
También ralentiza la reunión de una buena manera.
Kelman también recomienda compartir la mayoría de los documentos de la reunión de consejo internamente con toda la empresa después.
El objetivo es mantener la transparencia. entrevista a Kelman
Esto mantiene la imagen del consejo alineada con lo que escuchan los empleados.
También señala que los materiales del consejo tratan sobre el negocio, no sobre gestionar percepciones.
Más allá de esas prácticas con fuente, muchos fundadores agregan sus propios hábitos de reunión.
Dos valen la pena considerar como práctica general y no como consejo documentado.
Uno es mantener la reunión enfocada en decisiones y preguntas de futuro en lugar de recitar métricas que el consejo ya leyó.
Otro es enviar los materiales con anticipación y terminar con responsables y fechas claras.
Así la rendición de cuentas sobrevive a la reunión.
Adapta estas ideas a tu propio contexto en lugar de tratarlas como reglas.
Errores comunes al elegir miembros del consejo
- Reclutar por estatus en lugar de encaje. Un nombre famoso que nunca se prepara aporta menos que un operador desconocido que llega habiendo leído todo.
- Ocupar asientos demasiado rápido. Un consejero mediocre es difícil de remover y ocupa un asiento que quizás necesites después.
- Omitir la descripción del puesto. Sin ella, el reclutamiento deriva hacia quien esté disponible en lugar de quien cubre la brecha.
- Tratar al consejo como escuadrón de rescate. Como señala Kelman, los problemas operativos pertenecen al CEO. fuente:1 Recluta asesores, no salvadores.
- Posponer la diversidad. Agregar perspectivas distintas después es más difícil que construirlas desde el primer asiento que controlas.
Una lista de verificación antes de la oferta
Antes de extender una oferta a un candidato al consejo, haz una última pasada de confirmación contra el trabajo que ya hiciste:
- Confirma que la brecha documentada en tu descripción del puesto sigue siendo la que este candidato cubre.
- Confirma que verificaste referencias de sala de consejo, no solo referencias de colegas.
- Confirma que observaste cómo maneja el desacuerdo, al menos en una tarea de prueba.
- Confirma que su compromiso de tiempo declarado coincide con la frecuencia de reuniones y la preparación que tu descripción requiere.
Si la mayoría de las casillas se cumplen, avanza.
Si dos o más fallan, sigue buscando.
Un asiento en el consejo dura más que la mayoría de las contrataciones, y el costo de una elección equivocada se acumula cada trimestre.
Dónde encaja el pensamiento de consejo en tus decisiones más amplias
La composición del consejo se conecta con preguntas más grandes sobre cómo construyes la empresa.
Si aún decides si estructuras externas como aceleradoras o incubadoras tienen sentido para tu etapa, consulta Aceleradora vs incubadora: cuál es la adecuada para tu startup.
Para la pregunta de si los artefactos formales de gobernanza valen la pena escribirse ya, lee ¿Debería tu startup tener ya una declaración de misión? Una guía de decisión.
¿Estás sopesando si construir un consejo o mantener la estructura ligera en un mercado difícil?
cómo iniciar una startup en una recesión (en inglés) cubre la pregunta del momento.
Para una definición del rol asesor relacionado que muchas startups usan antes de formar un consejo completo, consulta la entrada del glosario sobre consejo asesor.
Elige a los miembros del consejo como elegirías a un cofundador al que solo ves unas pocas veces al año: por su criterio, la química y la disposición a presentarse preparado.
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